オーダーメイド教材で世界基準の品質をクリアする教育を実施【株式会社大協精工様】

株式会社大協精工様ご紹介

株式会社大協精工様は医薬医療用パッケージの専業メーカーで、医療医薬用ゴム栓の事業分野で国内・世界のリーディングカンパニーです。主力製品は注射剤用のゴム栓で、従業員は約900名、本社は栃木県の佐野市にあり年間約10億個のゴム栓を佐野市の工場で生産しています。
売上高の約70％は海外向けで米国のWest Pharmaceutical Services Inc. 社と業務提携を行い世界の製薬会社に供給しています。大協・Westのアライアンスチームでのグローバルな売上は世界過半数のシェアを確保していて、国内でも業界のトップ企業として圧倒的なシェアを確保しています。

身近なところでは新型コロナウィルスのワクチンや治療薬の容器のゴム栓の生産を行っており、社会的意義・供給責任が求められる中、その責任の重さを真摯に受け止め事業を行っていらっしゃいます。

また、株式会社大協精工様ではESG経営を企業戦略の中核に据え、サステナビリティ活動にも本格的に取り組んでいらっしゃいます。カーボンニュートラルでは、2030年までに50％削減の目標を掲げ、工場の節電・火力発電から水力発電への切り替えなど、計画的なCO2削減を進めています。さらに、毎年利益の一定割合を地域貢献・社会貢献のためのファンドとして用意し、佐野市の医療施設や経済的支援が必要な方々の施設等に寄付を行っている他、ウクライナの被害者やトルコ・シリア大地震の被災者への人道支援も行っています。
こうしたサステナビリティ活動は、企業のサステナビリティ活動を外部評価するフランスのEcovadis社より、名だたる企業10万社のうち上位16％にあたるシルバーメダルの評価を受けています。

ご支援させていただいたサービス内容

株式会社大協精工様には、下記のサービスをご活用いただいております。

• カイゼンベース標準のeラーニングのご活用
• オリジナルコンテンツ制作（GMP教育）
• カスタマイズコンテンツ制作（１年次研修、３年次研修）
• 大協精工流キャリアラダー構築（実践コンサルティング）
• RCA（なぜなぜ分析）をベースとした品質保証体系の構築

オリジナルコンテンツの作成

株式会社大協精工様では、GMP教育の動画に関するeラーニングへの置き換えを行わせていただきました。
元々2名の講師が毎年170時間ほど掛けて対面で実施していたものをeラーニング動画教育へ移行しました。eラーニング移行後は、講師の工数が年間10時間程度に大幅に削減されました。それにより、講師の空いた時間で受講者のフォローに当てることや、受講者の日程調整が不要になったことなどの効果も生み出すことができました。
さらに、講師の教育のバラツキの問題が解消されたこと、受講記録の把握が簡単になったこと、テストにより理解度を客観的に確認できるようになったことなどのメリットもございました。

キャリアラダー（教育体系）の構築

元々人材教育に力を入れている株式会社大協精工様ですが、より長期的な人材育成の仕組みづくりを目指し、工場で働く社員のキャリアラダー（教育体系）の構築を行いました。
新入社員、一般社員、チーフ、リーダー、マネジャー、生産部長・工場長と階層が上がっていくにあたり、どんなスキルが求められているのかを体系化することで、会社としては「どのような人材を求めているのか」ということと社員１人１人は「自分はどんな能力を身に付けることを期待されているのか」を理解できる分かりやすい形に落とし込みを行いました。
キャリアラダーの構築は、人事考課制度などの情報を反映しながら進め、約３ヶ月で完了しています。現在、構築したキャリアラダーの運用を開始しています。

RCA（なぜなぜ分析）をベースとした品質保証体系の構築（実践コンサルティング）

品質保証力を向上させるためのコンサルティング支援を行わせていただきました。トラブルが発生した際に、原因を的確に分析できる力を付け、なおかつ品質保証の仕組みに落とし込むことで人に頼らない仕組みの構築を行いました。
現状課題の洗い出し、eラーニングとワーク型研修を用いた知識学習・実践学習、今後の方向性の策定（発表会の実施）までの一連の流れをご支援しています。
必要な知識が不足している部門と知識はあるものの上手く活用できていない部門がチームとなって取り組みを進めていったことで、成果に加えて、コミュニケーションの活性化においても効果を得ることが出来ています。

ご担当者様インタビュー

カイゼンベースをどのようにご活用いただいていますか？

――関氏
eラーニングはもちろん、大協オリジナルの学習コンテンツを作成していただいたり、研修を実施していただいたりしています。生産技術部を立ち上げた際には「生産技術部のあるべき機能・仕事って何なのか？」といったご相談もさせていただきました。2017年に導入してから継続的にサポートしていただいています。現在はRCAカイゼンプロジェクトと銘打った実務のカイゼンのための実践研修や、生産部門のキャリアラダー（教育体系）構築の支援を行っていただいています。

弊社にはもともと人事の専担部署がなく、7年前に初めて人事部を立ち上げ、そこから人事制度や教育研修制度を作ったり、給与体系の見直しを行ったりという取り組みを開始しました。間接部門の人材育成のための教育体系は2年前に構築し、既に運用していますが、生産部門はまだ手付かずでした。というのも、生産部門の人材を育てるために何が必要なのか、どのタイミングで何を教えたらよいのか、というのがわからなかったのです。

――カイゼンベース岩﨑
間接部門と違い、製造部門の教育体系を構築するのは難しかったでしょうか？

――関氏
私はずっと人事を担当していて現場の経験がないので、工場で必要とされている専門的なスキルのイメージが難しかったです。
企業の人事の担当者や管理職の方で、工場の教育に詳しい方はほとんどいないと思います。何を教育していいかわからない・どんなツールを使えばいいかわからない、というのは共通した悩みではないでしょうか。
カイゼンベースさんに相談させてもらい一緒に進めていく中で、工場の教育管理もすごくロジカルな世界なのだとわかりました。
何をつくっている工場でもベースは同じで、普遍的なエッセンスがあるのだな、と思いました。カイゼンベースさんにはそういった考え方から教えてもらっている、という形ですね。今後は作成したキャリアラダーをどう運用していくか、ご相談させていただきながら進めていきたいです。

カイゼンベース導入のきっかけを教えてください

――伊藤氏
自分が教える代わりに何か別の良い方法はないかと思い、eラーニング教材を探し始めたのがカイゼンベースを知るきっかけでした。カイゼンベースの教材は、難しい専門的なテーマでも噛み砕いて説明してくれるので、とにかくわかりやすいというのが決め手でした。クイズで要点を確認する形式も秀逸です。
私の場合、サプライチェーンマネジメントや工程管理を深掘りして社員に伝えたいと思ったときに、勘所を言葉にして伝えるのが本当に難しいと感じていました。参考の教材を探してみても、勘所は書いていないし文字ばかりの資料でとても読む気がしない。そんな中、要点を押さえて動画で語りかけてくれるカイゼンベースの教材は本当にありがたいと思いました。教材に一貫したテイストがありどれも高品質です。初めて導入してから随分経ちますが、本当に現場で仕事をした人でなければ作れない内容であることがわかりますし、こだわって時間をかけて丁寧に作られた教材だと感じます。

eラーニングを導入した時の様子を教えてください

――関氏
2017年ごろからカイゼンベースのeラーニングを導入しています。
職場・職級ごとにあるべき人物像は定義されていますが、その教育訓練は各部門・部署ごとに実務スキル中心に企画され、作業標準の教育のほか実務面の教育はOJTに頼っていました。
そこで、やりたい時間にいつでも学習できる環境を整えておくことで、学習意欲のある人に幅広く十分な学習の機会を提供したいという考えから、eラーニングを導入した形です。
まずは管理職に対して当時のカイゼンベース・メニューにあった20講座から11講座をセレクトし、6か月間で受講してもらったのが始まりです。続いてリーダー・チーフクラスに対し、現場担当に向け9講座をセレクトし、同じく6か月間で受講してもらいました。
しかし、一気にeラーニングを展開したことと、コロナ禍の事情もあり翌年以降の継続的な取り組みとはなりませんでした。

――伊藤氏
当時の課題として、「生産の状況が数字で簡単に示せない」ということがありました。もちろん納期管理は徹底され、いつまでに何をどれだけ作らなければならないかは明確で顧客満足に徹していましたが、生産性に関してはきちんとした土台がなかったのです。用語の使い方についても、部署によって言葉の意味やデータの裏付けが微妙に異なっているなどということもありました。国内外の対外的なコミュニケーションを見据えた上でも、生産性の概念を標準化する必要性があると感じていました。
そこで、eラーニングで基礎的な知識学習をしてもらい、地ならしをしてから工場全体で指標管理、とくに人時生産性・歩留まりを定着させるための取り組みを行いました。今やっていることが指標としてどう表現されるのか、徐々に工場全体に浸透してきて、今ようやく文化として定着しつつあるように思います。

――カイゼンベース岩﨑
eラーニングを導入してみて、課題はありましたか？

――関氏
今思うと、半年ですべての必要項目を実施するのは少し詰め込みすぎてしまったかもしれません。人時生産性・歩留まりという概念が定着してきたとお話ししましたが、逆にいうと、ビックバン方式で一斉にやって人時生産性・歩留まりというものだけ残ったという形かもしれません。受動的なeラーニングだけ詰め込み方式で実施してもダメで、段階を踏みアウトプットの質を上げていく着実な取り組みが必要なのだと実感しました。

そこでまた、カイゼンベースさんに相談させていただき、今度はレベルごとに小分けにして3、4年のスパンで考えることにしました。ゼロからのスタートなのでまだまだこれからですが、徐々に専門的な用語についても「聞いたことがある」レベルには来ているかなという印象です。今後も継続していきたいと思います。

――カイゼンベース岩﨑
eラーニングを導入しようとした時、現場の反発はありませんでしたか？

――関氏
それまで教育はOJTしかなかったので、導入には生産部門のマネジメントも極めて前向きでした。
個人の能力アップが生産部門全体の品質向上や生産性の改善につながることは現場にも理解してもらえていると思います。

オリジナル教材作成の経緯を教えてください。

――関氏
弊社ではGMP教育や、新人研修でカイゼンベースさんに作成いただいたオリジナル教材を活用させてもらっています。
製薬業界ではGMP（Good Manufacturing Practice）と呼ばれる製造所における製造管理・品質管理の基準を遵守し、適正に運用することが義務づけられています。弊社ではGMPガイドラインを遵守するために入社2年目の全社員を対象にGMP教育を毎年定期的に実施しているのですが、対象者を1箇所に集めて、研修を実施するのは本当に大変で。eラーニングに置き換えられないか、というところからスタートしました。

もともとは品質保証部の課長が研修のたびに現場を離れて講師をしていて。教育する内容が多いため、年間で延べ100時間以上は研修講師をしている状況でしたが、カイゼンベースさんでeラーニングを作成していただいてからは課長の負担も減って人件費も大幅に削減できました。
それに、人がリアルで教えようとすると毎回同じクオリティ・パフォーマンスで研修を実施するのは難しいので、そういった面でもeラーニングに置き換えられてよかったと思います。
ほかにも、新人研修では1年目研修・3年目研修というのも実施をしていて、仕事の基礎となる部分をeラーニングで学習してもらっています。

実践研修「RCAカイゼンプロジェクト」を始めたきっかけを教えてください

――伊藤氏
きっかけは、「現場での品質問題の解決に向け、真因分析力を強化しよう」という社内プロジェクトが立ち上がったことでした。当初、品質管理部門の若いプロジェクト担当者からチェックリストや報告書式を見直し、整備するといった提言があったのですが、まさに真因を議論する中で問題は「どのように書式を変えるか」ではなく、「なぜそのチェックをするのかがわかっていない」ことだという結論に至りました。
足りていなかったのは「なぜ？」「何のために？」を考える力であって、仕組みの問題とともに教育の問題も大きいと思いました。
そこで「なぜ」を深堀するための力を育てるためにカイゼンベースさんに相談をしてRCA（なぜなぜ分析）カイゼンプロジェクトとして研修をスタートしました。

 
――カイゼンベース岩﨑
研修を実施してみていかがですか？

――伊藤氏
RCAの研修に必要な知識は、事前にeラーニングで学習していますので、講師の先生にはその前提で研修を進めていただきました。しかし、研修の様子を見ていると、皆知っていることばかりのはずなのに、受講者はまるで初耳とでもいうような表情になっていることに気が付きました。こちら側からすると「eラーニングで学習したのに」と思ってしまうのですが、よくよく考えてみると「使っていないから定着しない」のは当たり前なのだと思います。

RCAカイゼンプロジェクトで実務と絡めて研修をしていくと、受講者の取り組み姿勢が変わってきました。
難しい言葉や事象を扱っているのに、かなり積極的に「次回までに自分がこれを調べてきますね！」等、自発的に取り組む姿が見られるようになりました。
カイゼンベースのeラーニングはよくまとまっていて分かりやすいので、その時は理解できるのだと思いますが、その課題を自分ごととして捉えるのが難しいのかもしれません。自分の仕事に置き換えて、仕事の数字を当てはめて考えていくことで、「こうなってるのか」とか「こうやって使うのか」と初めて実感することができるのでしょう。
同じ概念を学習するのでも、導入の仕方がとても重要なのだと思いました。

――関氏
受講者の多くは今のやり方ではうまくいっていない、新しいチェックリストが必要だと思っていたのですが、取り組んでいくと道具はすでに全て揃っていたことに気が付いたのです。何のためにやるのか、がわかっていないまま形式的に用意されたルールに沿って実施をしていたので、言われたことを言われたとおりにやっていたにも関わらず、アウトプットとしては不十分だったのです。

――伊藤氏
一人ひとりがなぜやるのか・どうすれば良いか、を理解できたときに、初めて足りていない知識が浮き彫りになりました。弊社の場合、社内の専門的な知識やスキルは身についているのに、一般的な知識やスキルが身についていませんでした。
さらに、各部署の社員の雰囲気やレベル感、価値観の違いなども取り組みを通して気づきを得ることができました。
こういった機会を通して社員の皆さんと関わることができるのもとても良かったと思います。

キャリアラダーの構築とこれからの運用について教えてください

――関氏
キャリアラダーは教育計画を社員に示すことができる点がとても良いと思っています。社員としても自分は今後こういう勉強をして、どのような社員を目指していくか、会社にどのような社員になることが期待されているのかわかるので、目指すべき目標を持って前向きに取り組むことができると思います。
今後の私たちの課題は、出来上がったキャリアラダーをもとに学習スケジュールを組み立て、今誰がどの段階にいるのかを把握をしながらきちんと継続して運用できる仕組みを作っていくことです。
今般、スタートする生産部門向けのキャリアラダーでは社員700〜800人が対象となり、今までと比べ研修規模が大きくなっていますので、運用の仕方がカギになると思っています。受講生に連絡をしたり学習のフォローをしたりという細かな業務も出てきますので、リソースの確保も含めて検討していかなければいけないと考えています。教育は単発でやっても成果として定着しませんし、運用がうまくいかないとどんどん先延ばしになってしまいがちです。教育のサイクルを継続的に回して、毎年毎年着実に人材が育っていく仕組みを作っていきたいです。
また、研修についてもずっと社外の講師の方に頼っていくわけにはいかないので、社内の講師の育成も含め考えていきたいと思っています。

――カイゼンベース岩﨑
生産部門向けにキャリアラダーを運用していくにあたり、eラーニングの学習環境はどういったものを想定されていますか？

――関氏
eラーニングの受講は今までは管理職のみが対象となっていたので、自分のパソコンで受講をしてもらっていました。ただ、これから開始するキャリアラダーだと新人から800人規模でeラーニングを導入する予定なので、学習環境の整備が必要になります。そのため、現在、社員の学習意欲が高まるようなアカデミックな研修室の立ち上げを準備しています。
業務なので日中にきちんと時間をとり、その日は、工場の製造ラインから外れて、勉強に専念してもらおうと考えています。

最後に、人材教育で大切にしていることを教えてください。

――関氏
社員は財産とよく言いますが、本当にその通りだと思っています。
大協の社員は本当に大協愛が強く、真面目で勤勉な社員がとても多いと感じます。地元の佐野の方が多いからなのか、家族的な雰囲気があって、家族も大協で働きたい、と言ってくれる社員も少なくないです。このような社員は会社の大きな財産です。
台風の被害にあった工場があった際には、会社から号令をかけなくても、心配して周りの工場から100人単位で人が集まって、復旧作業にあたってくれました。このような社員の方々の気持ちに応えられるようにしっかり社員教育にも投資をしていきたい、と考えています。

――伊藤氏
スクラムを組んで取り組む、という言い方があると思いますが、大協ではたらいていると、そのスクラムというのをとても感じます。災害時・突発的なオーダー・人が足りなくなってしまった際など自然と協力する雰囲気があります。
最近は新型コロナウイルス関連の医療用製品を作っていたこともあり、ものすごく忙しく大変で一人一人の負担が大きくなってしまっていたにも関わらず、みんな一生懸命に仕事に取り組んでくれました。社会的な使命を果たすための一体感というのでしょうか。そうした様子を目の当たりにすると、社員が財産というのは本当にその通りだと思います。

――草間氏
大協精工は、海外事業の順調な拡大により、この10年で売上規模が1.7倍に、従業員も550名から900名にまで増加し、大きく成長してきました。
まさに、中堅企業から大企業に脱皮しようとしているタイミングで、「新しいことへの貪欲な挑戦」、「経営のスピード感」「風通しのよさ」といったこれまでの大協の強み・良きDNAを残しつつ、大きな会社をマネジメントするのに相応しい経営の枠組みを構築しているところです。これまでの成長には、トップの強力なリーダーシップと強烈なトップダウンが非常にうまく機能しましたが、1000人規模の会社になってくるとトップダウンには限界があり、現場の社員一人一人がクリエイティブな思考で判断して動いていくことが必要になり、そういった人材を育てていくことが大きな経営課題となっています。
言うまでもなく、企業の最大の資産は社員です。社員の成長のために、教育には惜しみなく投資を行っていきたいと考えております。カイゼンベースさんにも引き続きのサポートをお願いしたいと思います。

カイゼンベース運営事務局より一言

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