自律的に成長する社員を育てる教育メニュー設計法
2月28日ウェビナーQ&Aご回答

この度は無料セミナーへのご参加、誠にありがとうございました。 セミナー中、お時間の都合でご回答ができなかったご質問について回答集を作成させていただきましたので、よろしければご活用くださいませ。
今後ともカイゼンベースをどうぞよろしくお願いいたします。

 

品質に関する教育体系の見直しを、これから進めていこうと考えております。教育資料作成などの準備をしていくことになるのですが、階層別に優先順位をつけるにあたり、まずは影響力のある管理職の教育から始めようと考えています。管理職から優先してスタートするという考え方について、いかがお考えでしょうか？

ご質問ありがとうございます。管理職から進めていくとの方向性、私は賛成です。セミナーの際は「係長クラスから」進めていく会社が多いとはお話しましたが、本来は管理職層がしっかりと教育内容を理解した上で、部下の学習を支援していく形が理想だと思います。

新入社員向けの「改善提案」についての教育メニューはありますか？

ご質問ありがとうございます。新入社員向けに特化したものではありませんが、一般層向けに「ムダの見つけ方」に関する教育コースをラインナップしています。「改善提案」に着目したコースも面白そうですね。
今後の標準キャリアラダーのラインナップ入りを検討したいと思います。

熟練者（カンコツ人材）オレ流の方が大多数となっており、教育、ルールを守ってくれない場合どうやって導いたらいいでしょうか？

ご質問ありがとうございます。難しい問題ですよね。なかなか組織の意図に沿って行動してくれない熟練者の方には、
・最低限の教育は半ば強制的に行う（その際、反抗的？な態度をされるかもしれませんが、ある程度我慢が必要です）
・その上で、可能であれば特定の分野においては講師側に回ってもらう（全部ではなくて一部で良いと思います）
という方法はいかがでしょうか？これまでの経緯から素直に聞くわけにはいかないというある種のプライドがあるケースが多いため、何か状況を変えるきっかけを作ってあげることも方法の１つだと思います。

異動した事業所で人材教育を進めようとしたときに、問題となるのが50代半ばあたりからの「もう自分は教育なんていいよ」というモチベーションの極めて低い所員の存在です。
その意向を尊重して(？)そうした方々に注力しなければ、若手～中堅に「なぜ我々だけやらなければならないの？」となりますし、ならばと注力しても暖簾に腕押し感が大きく、正直教育の効率が悪く感じます（管理者の力不足も勿論ありますが…）。
多くの職場であり得る状況かと存じますが、何か良い手法、考え方はあるのでしょうか？

ご質問ありがとうございます。別の方の質問と重複してしまいますが、「最低限の教育は半ば強制的に行う」ことも必要かと思います。意図としては「若手や中堅の方に姿勢を示すこと」でもありますので、ベテランから反抗的？な態度をされてもある程度我慢をしたほうが良いと思います（ちなみに、私もそういった方と何度も戦った経験がありますが、不毛な議論になることも正直多かったです）。
その上で、若手や中堅には今回のセミナーでお話したキャリアラダーの考えをしっかりと説明し、会社が求めているスキル＋絶対に自分のためになることを納得してもらうところからが大切だと思います。言葉を選ばすに言うと、「前向きではないベテランにも最低限の求めるものはブレずに求め続ける（求めていることを示す）。これから会社を支える若手・中堅には心から必要だと思ってもらえるように継続的に動機づけを行う」という割り切りも含めて進めていくことが大切だと思います。
進めていく上ではベテランの方からの反発も多くご苦労が絶えないと思いますが、未来を担う若手・中堅の社員の方へご質問者様の熱意が伝わることを応援しています。

海外工場の日本人駐在員が、現在はある部門の長なのですが、そもそもその地に骨を埋めるわけではないので、その駐在員の最大のミッションは、ローカル責任者を育てる事だと思っています。
この事を本人話をすると、「判っています」と言いますが、実際の言動は、ローカルメンバーに対する接し方が良くない様で、ローカルメンバーから「提案をしても、『こういう時にはどうするんだ？』とか『これはダメだ』と否定される事が多く、顔色を窺って相談・提案している」との話がありました。つまり、「恐怖政治」状態になっている様です。
この手の人には、どの様に教育？していけばよいでしょうか？（本日のウェビナーの趣旨とは異なる質問で申し訳ありません）

ご質問ありがとうございます。 駐在員の方の最大のミッションがローカル責任者を育てる事であること、私も賛同いたします。駐在員の方のお話を聞くと、「舐められないように気を張っていなければいけない」というようなニュアンスのお話をされるケースが多いなと感じます。完璧な答えをしなければいけない、自分がより知識を持っていることを示さなければいけない、というような感情が先行してしまい、結果的に「意見を受け入れない怖い人」というような見られ方してしまうことが多いのかもしれません。
貴社の駐在員の方がどのような経験・能力をお持ちなのか分からずにお答えしていますので、少しピントが外れているかもしれませんが、「その人自身が自分の能力・スキルに自信をつけること」「ローカルメンバーに教育を行うツールを用意してあげること」などの視点でアプローチをしていってはいかがでしょうか？
その駐在員の方が教育を行う場面ができると、ローカルメンバーからの見方も変わって、「承認をもらいに行く」ということから「相談をしにいく」という形に変わっていくかもしれません。
なかなか難しいことではあると思うのですが、多くの場合、「余裕がないこと」が一番の原因になっていることが多いように感じますので、余裕を持ってローカルメンバーと対話ができるようになるには何が必要かという視点を持ち、駐在員の方と話してみると、その人の悩みが見えてくると思います。 的確なお答えになっておらず恐縮です。

お恥ずかしい話ですが長年非公開でしたが、現在実は無償で提供していますとのことで、サイトがリニューアルされて、どこから入って、どこを見たらいいかわからないので教えて下さい

ご質問ありがとうございます。標準キャリアラダーのご興味をお持ちいただきありがとうございます。別途担当者からご案内をさせていただきますので、よろしくお願いいたします。